¿Cómo sobrevivir a la guerra por el talento? La importancia de los planes de sucesión

Los Juegos Olímpicos de Londres nos dejaron una lección muy interesante para la gestión de personas en nuestras empresas. La posta 4×100, que tan espectacularmente remató Usain Bolt, no sólo se ganó por la superioridad de este atleta, sino que por los buenos traspasos y el desempeño de cada uno de los corredores que la integraron. En las empresas se produce un fenómeno equivalente: el éxito de la compañía no queda garantizado por la genialidad de un CEO u otro alto ejecutivo, sino que por la sucesión de éstos en el tiempo y de cuán adecuadamente logren hacer la transición entre ellos.

De esta manera, los planes de sucesión para las posiciones claves dentro de la organización tienen una importancia más que estratégica. A la empresa no le basta con atraer buenos talentos; éstos, una vez adentro, tienen que ser capaces de desarrollar a otros que los sucedan, porque tarde o temprano abandonarán la organización. Y como los talentos no se compran ni se fabrican, sino que se conquistan y se desarrollan, la sucesión exige planificación y trabajo.
Lo primero es identificar cuáles son aquellos cargos críticos para el éxito de su compañía, más allá del CEO o gerente general.

Lo segundo es asegurarse que estos temas sean tratados en el largo plazo y con continuidad, por lo que es recomendable involucrar al directorio o a quien sus miembros decidan delegar la responsabilidad. Es muy importante que este comité pueda trabajar con el gerente de Recursos Humanos con un canal directo y efectivo para mantener la independencia que estos temas requieren.

Lo tercero es construir los perfiles para cada una de las posiciones claves. Este proceso debe ser inclusivo, incorporando a todos los actores relevantes en la definición (por ejemplo, en el caso del CEO, se debe incluir la visión de todos los accionistas y no sólo de los controladores). La falta de consenso en esta materia puede resultar muy compleja para la organización, llegado el momento de hacer cambios, por lo que todas las diferencias deben quedar zanjadas con anterioridad.

Este perfil se debe construir pensando en el largo plazo y considerando que van a existir cambios de escenario en el mercado, en la regulación, la economía del país, etc.
La cuarta etapa es identificar a todas aquellas personas dentro de la organización que se aproximen a dicho perfil e identificar las brechas que tengan. Desde ahí, es clave desarrollar planes y acciones concretas de crecimiento y definir los indicadores para medir el avance y evaluar si se han alcanzado las metas.

Si el corredor de la posta, al llegar exhausto al final de su tramo no encuentra a un compañero bien preparado para seguir, perderá toda la ventaja acumulada en la carrera. Sólo con planes de sucesión bien pensados y trabajados, su organización logrará hacer relevos no traumáticos, que no impacten negativamente el desempeño y que aumenten así la ventaja acumulada que tanto le ha costado conseguir.